Multitasking of desinteresse

Ze is jong, ze maakt deel uit van dit Management Team en ze is vrouw. Dus ze kan multi tasken dacht ik nog. Maar ik stoorde me er ook aan toen ik haar voor het eerst meemaakte tijdens een pittig werkoverleg. Ik zag dat ze tijdens het overleg vooral bezig was andere zaken te regelen op haar de Ipad en IPhone. Na een half uur verliet ze met een telefoontje aan haar oor even de vergaderruimte.

En mijn eerste gedachte was dat ik haar niet kon corrigeren omdat ze blijk gaf van ‘hard aan het werk te zijn’.
Dom.
Ik liet haar begaan en zag in een volgende meeting hetzelfde gedrag. De overige managers leken het van haar te accepteren. Ik merkte al gauw dat het hele MT het een gewone zaak vond om –als dat echt even nodig was- het overleg even uit te lopen om er daarna weer binnen te vallen. Niemand leek er een punt van te maken dat je daarna weer tijd nodig hebt om ‘er in te komen’ en daardoor nooit verder komt dan oppervlakkig debatteren met elkaar. Ze leken meer bezig met het bijhouden van de boodschappen op hun smartphone dan met de onderwerpen die we wilden bespreken of waarover we moesten besluiten. De overleggen duurden daardoor langer dan ik wilde en de aandacht van de deelnemers beoordeelde ik als volstrekt onvoldoende.

Even afstand nemen is in zo’n situatie altijd het beste. Niet je eigen ergernis induiken en daarmee de zaak verergeren. Ook niet te vroeg ingrijpen en je commentaar leveren. Dat resulteert gemakkelijk in tegenspraak of wegbewegen door de anderen.
Wanneer je afstand neemt en jezelf de vraag stelt: wat is hier werkelijk aan de hand? Waar gaan al deze gedragingen over? Dan zie je in eerste instantie: desinteresse. Niemand lijkt zich diep te verbinden met wat in het hier en nu aan de orde is. En niemand spreekt een ander aan op gedrag, laat staan op resultaten.

Desinteresse is een van de signalen van verwaarlozing. Er tegenin gaan werkt daarom vaak averechts.

Joost Kampen deed er onderzoek naar en promoveerde op het onderwerp ‘Verwaarloosde Organisaties’. Kampen noemt als een van de belangrijkste kenmerken van verwaarlozing in organisaties: het openlijke verzet tegen veranderen van de situatie.
Nieuwe managers kunnen daarom rekenen op openlijk verzet, soms ook verhuld, wanneer zij de situatie willen veranderen. Medewerkers lijken de boel te boycotten en werken tegen wanneer nieuwe plannen worden voorgesteld om de boel weer op de rit te krijgen.
De nieuwe manager of leider die hiertegen in het verweer gaat graaft zo zijn of haar eigen graf.

Alles wordt in stelling gebracht om te voorkomen dat het er hier anders aan toe zal gaan in de toekomst.

Oorzaak: verwaarlozing.

Hoe langer de verwaarlozing duurde, hoe ernstiger het gedrag van de mensen die in de organisatie werken. Van hoog tot laag. Personeel in een verwaarloosde organisatie heeft geleerd te overleven. Oorzaken voor verwaarlozing kunnen vele zijn. Een veel voorkomende: veel wisselingen in de leiding van de organisatie. Daardoor is lange tijd geen aandacht geschonken aan het personeel. Er werden wel (veel) nieuwe regels en targets de organisatie ingeslingerd.
Managers en leiders die te druk zijn met andere zaken en geen tijd hebben om structuur en begeleiding te bieden kunnen rekenen op desinteresse op termijn.
Kampen noemt gebrek aan aandacht en begeleiding als oorzaak van verwaarlozing. Medewerkers worden daardoor cynisch, onverschillig, oneerlijk, onverantwoordelijk en keren zich innerlijk af van verandering.

Duidelijkheid

Wat kun je doen als je een verwaarloosd team of –organisatie aantreft? Hoewel je desinteresse meteen zou willen aanpakken en het in de kiem zou willen smoren is een te pittige reactie vaak de slechtste. Mensen komen tegen je in het verweer.

Oprechte aandacht en duidelijkheid is gewenst. Confronteren en aanspreken zijn twee uitstekende interventies wanneer ze worden ingezet vanuit de oprechte aandacht van de leider. Wanneer de leider zich oprecht verbindt met het team dan kan confronteren en aanspreken veel helderheid brengen. Dat wil zeggen: wanneer je als leider niet van plan bent je hier een paar jaar je volle aandacht aan te geven, begin er dan niet aan.

1. Ik acht jou én ik acht mezelf.
Deze zin geeft een mooie basishouding aan de leider die echt wil investeren in een team of organisatie en daarbij de lat hoog wil leggen. De ander en jezelf serieus nemen en ook die eis stellen aan de anderen met wie je samenwerkt.
2. Leg de lat hoog en neem de tijd om te bouwen.
Wees volstrekt duidelijk over wat je verwacht en zie grensoverschrijdend gedrag niet door de vingers. Zo bouw je aan vertrouwen en aan prestaties. Weet dat vertrouwen groeit in de tijd. Medewerkers willen eerst zien dat jij te vertrouwen bent, daarna kan dat vertrouwen groeien.
3. Verbinden.
Verbind jezelf aan je opdracht als leider en laat zien wat dat betekent. Loop niet weg wanneer het moeilijk wordt. Laat zien dat je mogelijkheden ziet en richt je op de langere termijn. Houd je aan je afspraken en realiseer je doelen. Laat met je eigen gedrag zien wat je van anderen verwacht.

Verwaarlozing leidt tot onacceptabel gedrag. Je kunt je er dus flink aan ergeren wanneer je het tegenkomt in je nieuwe opdracht of –baan. Wanneer je het herkent en weet bij te sturen en te keren, kun je rekenen op bevlogen medewerkers die graag met je samenwerken. Het vertrouwen in jou als leidinggevende is het eerste signaal dat het de goeie kant op gaat. Daarna herstelt zich het vertrouwen in het hogere management en pas daarna in de organisatie als geheel.

Bouwen aan vertrouwen; neem er de tijd voor en vooral: geef het je échte aandacht.

Heb jij wel eens gewerkt met een verwaarloosd team? Wat zijn jouw ervaringen? Plaats hieronder je ervaringen, ik lees ze graag.